宝石買取のイメージ

こうした尺度では、シェアのパーセンテージは必然的にすべて均等に評価されてしまうため、意思決定を誤らせる。 C社では、マーケティング活動の収益性を管理する一環として、自社が扱うすべてにＰＢが浸透し、確固とした地位を築いているカテゴリーでは、敵を封じ込めることが目標となる。
最低受注量の調整、配荷量に応じた、あるいは直売に伴う割引、流通向け販促の効率化、低回転アイテムの打ち切りなどによって、流通チャネル全体のコスト削減に全力を傾け、ブランドに再投資するための原資を捻出しなければならない。 カテゴリーについて、総利益を追跡・分析した。
すなわち、あるカテゴリーのセグメントごとに、市場に並ぶすべての商品から得られる総利益を計算し、そのあとカテゴリー内の競合企業ごとに応分のパーセンテージを割り振ってみたのだ。 当然、この尺度を使うと、売上高・利益ともに低いＰＢははるかに影が薄くなる。
メーカーの目的が、カテゴリーの総利益とその中でのシェア最大化であるならば、そのための意思決定は、従来のシェアと売上高という尺度から得られるものとは、非常に異なるものであるのが普通である。 年間マーケティング計画を立てる際、競合ＰＢを二の次にしているナショナル・ブランドが多すぎる。

真の競合相手は他のナショナル・ブランドだけだと考えている。 高級ＰＢ、さらにはS（W系列の会員制Hクラブ）のような全国展開のストア・ブランドが出現するようになり、このような見落としは非常に危険である。
弱小ナショナル・ブランドから市場シェアを奪ったら、もっと厄介なＰＢが参入する契機となったことも多い。 どのナショナル・ブランドのマーケティング計画も、ＰＢの侵食をいかに食い止めるかについての言及がなされなければならない。
ＰＢが侵攻しつつあるとの報告があるカテゴリー、得意先、地域については、具体的な行動までマーケティング計画に盛り込まれてしかるべきだ。 さらにナショナル・ブランド・メーカーは、ナショナル・ブランドと同じようなパッケージ・デザインを使った悪質なＰＢ業者に対して、もっと法的措置に訴えるべきだろう。
また、外注先との契約内容を厳しくすることで、独自に開発した新技術をＰＢ製造に転用しないようにすべきだ。 ナショナル・ブランド・メーカーは、これらの戦略をすべて、あるいはそのいくつかを使うことによって、ＰＢ・メーカーとの戦いに勝つことができる。

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